Back to base Teil 2: Was Du tun kannst, wenn Dir Dein Plan um die Ohren fliegt

To read this article in English, please scroll down. Ich hatte einen Plan. Einen guten, fand ich. Diese Woche sollte komplett meinem neuen Business-Konzept gewidmet sein. Ich hatte alles im Kalender dafür geblockt, wollte ganz viel nachdenken, brainstormen, Strategien entwickeln und vor allem MACHEN, ins Tun kommen. Und dann kam das Leben dazwischen. Eine Mitarbeiterin im Kindergarten meines Sohnes wurde positiv getestet. Das sagt man ja heute so. Man erwähnt gar nicht mehr, um welche Art von Test es geht. Ich kenne durchaus Tests, bei denen man sich potentiell freut, wenn sie positiv sind. Bei diesem eher nicht. Jedenfalls bleibt mein Sohn jetzt erstmal vorsorglich zu Hause. Das bedeutet für meinen perfekten Plan: Den kann ich knicken.

Das an sich ist ja nun wirklich nichts Ungewöhnliches. Für mich geht es auch hierbei mal wieder um einen meiner liebsten Antagonisten: Kontrolle. Pläne gaukeln uns vor, Kontrolle zu haben. Das ist im übrigen auch meine Erklärung dafür, dass es in vielen Unternehmen der eher alten Schule ganze Abteilungen gibt, die „Controlling“ heißen. Gerade kam mein Mann vorbei, guckte mir über die Schulter und sagte: „Naja, das sehe ich anders, Controller wollen ja nicht kontrollieren, sondern steuern.“ Er muss das so sehen, weil er selbst eine Controlling-Vergangenheit hat. (Du kannst das als Fallbeispiel verwenden und nachher weiter unten im Text mal gucken, welcher Stufe Frau Kübler-Ross ihn in diesem Kontext zuordnen würde.) Ich verstehe das. Steuern fühlt sich besser an als Kontrollieren. Wie auf einem Schiff reißt der Controller das Ruder rum, wenn es nötig ist. Das ist an sich ein schönes Bild. Und doch habe ich in verschiedenen Unternehmen die Erfahrung gemacht, dass auch diesem steuernden Grundgedanken die Hoffnung unterliegt, die Zukunft kontrollieren zu können. Bei Kontrolle geht es auch immer um Macht. Und dann sind wir ganz schockiert, wenn das Leben aufdeckt, dass wir sie nie hatten, diese Kontrolle. Geschweige denn die Macht. Die Macht, die wir allerdings haben, ist die Entscheidung, wie wir mit dieser neuen Situation umgehen wollen. Jahaaa, das ist eine Entscheidung, liebe Leute! Der Auslöser für die Planänderung ist vermutlich keine aktiv von Dir getroffene Entscheidung (falls doch, hast Du Deinen Plan wahrscheinlich schon heimlich vorher angepasst). Die Reaktion allerdings schon. Klar, Du kannst Dich jetzt auch auf den Rücken legen und Dich tot stellen, so wie es sich für ein ordentliches Opfer gehört. Oder alternativ selbstmitleidig mit den Wölfen heulen, das Fingerpointing starten und „den Anderen“ oder der Welt im Allgemeinen die Schuld für Dein Elend geben. Wie Du gleich lesen wirst, ist das grundsätzlich tatsächlich auch okay – wenn Du es kurz hältst und Dich dann schnell wieder in die Anpack-Zone bewegst. Aber wie, fragst Du, wo doch eindeutig das Universum gegen Dich ist?

Nach Agilität kommt Liquidität

Vorgestern ging mein Interview mit meinem Boxtrainer Rüdiger May zum Thema „Kommunikation im Boxen“ viral (Hier kannst Du das Interview anschauen: https://www.youtube.com/watch?v=oy2lllcxR3w). Darin sage ich sinngemäß, dass ein Plan immer nur so lange funktioniert, wie alle vorab getroffenen Annahmen eintreten (und wie oft passiert das schon?). Wenn das nicht so ist, braucht es eine sofortige Re-Orientierung. Im Unternehmenskontext nennen wir das Agilität. Im systemischen Coaching sagen wir: Wenn etwas nicht funktioniert, mach‘ was anderes. Und ich noch dazu: Pläne sind grundsätzlich absolut sinnvoll, so lange Du sie als Idee siehst, die Du jederzeit anpassen kannst. Pläne sind demnach immer dann sinnvoll, wenn ich bereits im Planungsprozess die Haltung einnehme, dass mein Plan eben nur ein Plan ist. Das macht das Scheitern deutlich entspannter. Und fühlt sich im besten Fall gar nicht wie ein Scheitern an, sondern eher wie ein „Ha, gut, dass das passiert, dann kann ich jetzt eine meiner anderen Idee ausprobieren“. Das ist dann vielleicht das, was manche als nächste Stufe nach der Agilität sehen: Liquidität. Für mich passt das Bild jedenfalls. Meine Ideen fließen erst in die eine, dann in die andere Richtung. Ganz leicht. Und wie Wasser finden sie immer ihren Weg.

Das klingt jetzt alles sehr entspannt und fast so, als wären Planänderungen (aka Veränderungen) für mich keine Herausforderung. Weit gefehlt. Ganz klar, da ich ein Mensch bin, durchlaufe auch ich bei der Konfrontation mit Veränderungen immer wieder die gefühlten 95 Stufen der so genannten Change-Kurve. Diese beruht auf der in den späten 1960er Jahren von der schweizerisch-US-amerikanischen Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross entwickelten Trauer-Kurve. Kübler-Ross sagt unter anderem, dass die emotionalen Prozesse im Wandel vergleichbar sind mit denen in der Trauer. Ist ja auch irgendwie logisch, wenn man bedenkt, dass unser Gehirn da grundsätzlich keinen Unterschied macht. Das Dahinscheiden eines geliebten Familienmitglieds kann also durchaus ähnliche Gefühle auslösen wie die Info zur Umstrukturierung (aka Stellenabbau) beim Arbeitgeber. (Apropos verblichene geliebte Familienmitglieder: Passend zu Halloween muss ich dringend meine Mutter fragen, ob die fleischlichen Überreste unserer diversen Hamster inzwischen aus ihrer Tiefkühltruhe raus sind. Ich hoffe es. Irgendwie haben unsere Hamster immer im Winter das Zeitliche gesegnet. Harte Erde, Du verstehst.) Wenn Du ein bisschen recherchierst, findest Du diverse Versionen der Change-Kurve. Die für Dich passende ist bestimmt auch dabei. Die x-Achse wird meist mit „Zeit“ belegt, die y-Achse variiert zwischen z.B. Leistung, Motivation oder (Arbeits-)Moral. Ich selbst nutze für mich gern die wahrgenommene Kontrolle als y-Achse, womit sich der Kreis wieder schließt. Frei nach Kübler-Ross und verschiedenen Darstellungen in der Change-Management-Fachliteratur lauten die Stadien bei mir wie folgt (keine Angst, es sind nur 7, keine 95):

1. Schock (wahrgenommene Kontrolle sinkt)
2. Widerstand (wahrgenommene Kontrolle ungefähr auf Ausgangsniveau)
3. Frustration (erst rationale, dann emotionale Einsicht, wahrgenommene Kontrolle sinkt)
4. Depression/tiefe Traurigkeit (in der Literatur oft für meinen Geschmack leicht passiv-aggressiv auch als „Tal der Tränen“ bezeichnet; hier ist die wahrgenommene Kontrolle auf niedrigstem Niveau)
5. Ausprobieren (wahrgenommene Kontrolle steigt an)
6. Entscheidung (nehme ich die Veränderung nachhaltig an oder nicht, wahrgenommene Kontrolle ist etwas höher als Ausgangsniveau)
7. Integration (wahrgenommene Kontrolle ist deutlich höher als Ausgangsniveau)

Der Deutschen liebste Frage: „Dürfen die das überhaupt?“

Ein aktuelles praktisches Beispiel ist der laufende Lockdown, falls Du die Stufen mal durchspielen und für Dich prüfen willst, auf welcher Du Dich in diesem Kontext gerade befindest. Ich habe da so Stimmen im Ohr von vor ungefähr 2 Monaten: „Sowas (=einen Lockdown) können die ja nicht nochmal machen.“ Fand ich schon damals eine spannende Einschätzung. Eine Art präventive Verneinung. Passt zu der Deutschen liebsten Frage: „Dürfen die das überhaupt?“ Meine These ist, dass sich die Menschen, die eine solche Aussage getroffen haben, noch in der „alten“ Change-Kurve des ersten Lockdowns befanden. Übrigens durchlaufen wir die Stadien auch dann, wenn wir offen für die Veränderung sind. Es scheint ein emotional wichtiger und notwendiger Prozess zu sein, bei dem wir nicht vorspulen können. Und auch nicht sollten.

Genau wie bei der Bewältigung von Trauer ist es in der Verarbeitung einer anderen einschneidenden Veränderung entscheidend, sich den einzelnen Stufen zu stellen und sie bewusst zu durchlaufen. Kopf in den Sand hilft dabei nicht viel. Es ist ja okay, wenn Du möglichst schnell aus der Depression wieder raus willst. Damit das aber „echt“ und nachhaltig gelingt, solltest Du auch dieser Phase den notwendigen Raum geben. Genau wie mit unliebsamen Anteilen unserer Persönlichkeit ist es mit den Phasen, die Du vielleicht am liebsten überspringen würdest: Nur wenn Du sie anerkennst, die positive Absicht dahinter wertschätzt (Wofür ist diese Stufe gut?), werden sie aktiv von Dir behandelt. Und nur das, was Du angehst, kannst Du lösen – und kontrollieren (zumindest bis zur nächsten Plananpassung). Ein bisschen wie bei einem Computerspiel: Das nächste Level kannst Du nur erreichen, wenn Du das davor geschafft hast. Das gilt übrigens auch für Veränderungsprozesse im Unternehmen, die Du vielleicht als Führungskraft begleitest. Du machst erst dann einen guten Job in der Transformation, wenn Du anerkennst, in welcher Stufe sich die einzelnen Mitarbeiter gerade befinden und wofür das gut ist. Falls sich da gerade Widerstände in Dir aufbauen, kannst Du das mal direkt reflektieren. Lasse ich diese Trauer zu und höre auf mein Inneres, kann ich durch Experimentieren und bewusste Entscheidungen mein Leben an meinen Werten ausrichten.

Von der Panikzone über die Lernzone in die Komfortzone

Zurück zur Überschrift: Wie gehe ich nun also damit um, wenn mir mein Plan um die Ohren fliegt? Wenn ich mich voll in der Panikzone befinde und nix mehr geht? Die Panikzone, das ist der Schock. Die wahrgenommene Kontrolle sinkt. Um so schnell wie möglich durch die Stufen zu fließen und über die Lernzone in die Komfortzone zu kommen, empfehle ich Dir folgende Vorgehensweise:

1. Im Schock: Erkenne an, dass Du Deinen Plan anpassen musst – nicht weil er schlecht war, sondern weil der Kontext anders ist als geplant.
2. Im Widerstand: Welche Teile Deines ursprünglichen Plans möchtest Du unbedingt erhalten? Wie kannst Du das machen?
3. In der Frustration: Genieße sie! Sie hilft Dir! Lass Dich drauf ein mit dem Wissen, dass Du Deine Aufmerksamkeit in der folgenden Phase wieder auf Deine Stärken richten wirst.
4. In der Depression: „Back to base“, wie Rüdiger May sagen würde. Fokussiere Dich auf Deine 3 größten Stärken. Wie kannst Du die jetzt nutzen?
5. Im Ausprobieren: Wenn Du merkst, dass das funktoniert – Wie kannst Du jetzt Deine neuen Ideen integrieren? Das ist die Lernzone.
6. In der Entscheidung: Willst Du den Weg so weitergehen? Oder willst Du etwas anderes tun?
7. In der Integration: Du hast Deinen Handlungsspielraum erweitert (Wer hätte das gedacht?). Wie kannst Du die veränderte Situation zum Vorankommen nutzen? Eine ganz neue, erweiterte Komfortzone entsteht.

Pläne sind eine feine Sache. Sie schenken uns Sicherheit. Manchmal sogar Vorfreude. Entscheidend ist, wie wir damit umgehen, wenn ein Plan nicht so umgesetzt werden kann, wie gehofft. Deshalb plädiere ich auch immer wieder dafür, große Visionen in kleine Schritte einzuteilen. Du musst auch nicht jeden Schritt planen von heute bis zur Zielerreichung. Je fester Du das zurrst, desto weniger Raum lässt Du für organisches Wachstum. Eine tolle Frau hat mich neulich an Beppo, den Straßenkehrer, aus Michael Endes wunderbarer „Unendlicher Geschichte“ erinnert, der es perfekt auf den Punkt bringt:

„Manchmal hat man eine sehr lange Straße vor sich. Man denkt, die ist so schrecklich lang; das kann man niemals schaffen, denkt man. Und dann fängt man an, sich zu eilen. Und man eilt sich immer mehr. Jedes Mal, wenn man aufblickt, sieht man, dass es gar nicht weniger wird, was noch vor einem liegt. Und man strengt sich noch mehr an, man kriegt es mit der Angst zu tun und zum Schluss ist man ganz außer Puste und kann nicht mehr. Und die Straße liegt immer noch vor einem. So darf man es nicht machen. Man darf nie an die ganze Straße auf einmal denken, verstehst du? Man muss immer nur an den nächsten Schritt denken, an den nächsten Atemzug, an den nächsten Besenstrich. Dann macht es Freude; das ist wichtig, dann macht man seine Sache gut. Und so soll es sein. Auf einmal merkt man, dass man Schritt für Schritt die ganze Straße gemacht hat. Man hat gar nicht gemerkt wie, und man ist nicht außer Puste. Das ist wichtig.“ (aus: Michael Ende, Die unendliche Geschichte, 1972, Thienemann Verlag)

Bis nächsten Freitag. Bleib klar.

Deine Saskia

„Back to base“ Part 2: What you can do if your plan goes belly-up

I had a plan. A good one. This week was supposed to be completely dedicated to my new business concept. I had blocked everything in the calendar for it, wanted to think a lot, brainstorm, develop strategies and above all DO, get into action. And then life got in the way. An employee in my son’s kindergarten tested positive. That’s what they say today. You don’t even mention what kind of test it is. I know of tests that make you potentially happy if they are positive. Not this one. In any case, my son is staying at home as a precaution. For my perfect plan, that means: It’s a goner.

That in itself is really nothing unusual. For me, it is once again about one of my favorite antagonists: control. Plans trick us into feeling in control. Incidentally, that is also my explanation for the fact that in many companies there are still entire departments called „Controlling“. My husband just came by, looked over my shoulder and said: „Well, I see it differently, controllers don’t want to control, they want to steer.“ He has to see it that way because he has a controlling past himself. (You can use this as a case study and then look further down in the text to which level Ms. Kübler-Ross would assign him in this context.) I understand that. Steering feels better than controlling. Like on a ship, the controller twists the helm if necessary. That is a beautiful picture. And yet I have made the experience in various companies that this guiding principle also underlies the hope of being able to control the future. Control is always about power. And then we are completely shocked when life reveals that we never had this control. Let alone the power. The power we have, however, is how we want to deal with this new situation. Yes, that’s a decision, my dear! The trigger for the change of plan is probably not a decision you made actively (if it is, you have probably secretly adjusted your plan beforehand). Your reaction is, however. Sure, you can now lie on your back and play dead, as befits a proper victim. Or alternatively howl with the wolves in self-pity, start fingerpointing and blame „the others“ or the world in general for your misery. As you will read in a moment, this is actually okay – if you keep it short and then quickly move back into the tackle zone. But how, you ask, when the universe is clearly against you?

After agility comes liquidity

The day before yesterday, my interview with my boxing trainer Rüdiger May on the topic of „communication in boxing“ went viral. In it I say that a plan only works as long as all the assumptions made in advance occur (and how often does that happen?). If this is not the case, immediate reorientation is required. In a corporate context, we call this agility. In systemic coaching we say: If something doesn’t work, do something else. And I have to add: plans are basically absolutely sensible, as long as you see them as an idea that you can adapt at any time. According to this, plans always make sense if I already assume during the planning process that my plan is just a plan. That makes failure much more relaxed. And in the best case scenario, it doesn’t feel like a failure at all, but rather like a „Ha, good that this happens, now I can try out one of my other ideas“. That might be what some see as the next level after agility: liquidity. For me, the picture fits anyway. My ideas flow first in one direction, then in the other. Very easy. And like water, they always find their way.

It all sounds very relaxed and almost as if changes of plan weren’t a challenge for me. Not even close. Clearly, since I am human, when confronted with changes I also repeatedly go through what feels like the 95 levels of the so-called change curve. It is based on the grief curve developed in the late 1960s by the Swiss-American psychiatrist Elisabeth Kübler-Ross. Kübler-Ross says, among other things, that the emotional processes in change are comparable to those in grief. It’s kind of logical when you consider that our brain basically doesn’t differentiate between the two. The passing of a beloved family member can therefore trigger feelings similar to the information about restructuring (aka downsizing) at a company. (Speaking of faded beloved family members: Just in time for Halloween, I urgently need to ask my mother whether the remains of our various hamsters are out of her freezer in the meantime. I hope so. Somehow our hamsters have always passed away in winter. Hard soil, you understand.) If you do a little research, you will find various versions of the change curve. The one that’s right for you is sure to be included. The x-axis is usually assigned to „time“, the y-axis varies between e.g. performance, motivation or (work) morale. I myself like to use the perceived control as the y-axis, which closes the circle. Loosely based on Kübler-Ross and various representations in change management specialist literature, the stages for me are as follows (don’t worry, there are only 7, not 95):

1. Shock (perceived control decreases)
2. Denial/Resistance (perceived control approximately at the starting level)
3. Frustration (first rational, then emotional insight, perceived control decreases)
4. Depression/deep sadness (in the literature often and for my taste slightly passive-aggressively referred to as the „valley of tears“; here the perceived control is at the lowest level)
5. Trial (perceived control increases)
6. Decision (do I accept the change sustainably or not, perceived control is slightly higher than the starting level)
7. Integration (perceived control is significantly higher than the initial level)

The Germans‘ favorite question: „Are they even allowed to do that?“

A current practical example is the ongoing lockdown, if you want to play through the levels and check for yourself which one you are currently on in this context. I remember some people stating about 2 months ago: „They can’t do something like that (= a lockdown) again.“ An interesting assessment, I thought even then. A kind of preventive denial. Fits the Germans‘ favorite question: „Are they even allowed to do that?“ My thesis is that the people who made such a statement were still in the „old“ change curve of the first lockdown. By the way, we go through the stages even when we are open to change. It seems to be an emotionally important and necessary process that we cannot fast-forward. And neither should we.

Just as with coping with grief, when processing another drastic change, it is crucial to face the individual stages and go through them consciously. Head in the sand doesn’t help much. It’s okay if you want to get out of depression as quickly as possible. So that this succeeds sustainably, you should also give this phase the necessary room. Just like with unwelcome parts of our personality, the phases that you would perhaps prefer to skip need to be acknowledged. Only if you appreciate the positive intention behind them (What is this level good for?) you will actively treat them. And you can only solve what you face – and control it (at least until the next plan adjustment). A bit like a computer game: You can only reach the next level if you have completed the one before. Incidentally, this also applies to change processes in a company that you may accompany as a manager. You will only do a good job in transformation if you acknowledge the level at which the individual employees are and what that is good for. If there is resistance building up in you right now, you are welcome to reflect on that directly. If I allow for the grief to be there and to be valid and listen to my inner being, I can align my life to my values through experimentation and conscious decisions.

From the panic zone through the learning zone into the comfort zone

Back to the headline: So how do I deal with it when my plan goes bye-bye? If I am in the panic zone and nothing works anymore? The panic zone, that’s the shock. The perceived control decreases. In order to flow through the steps as quickly as possible and get into the comfort zone via the learning zone, I recommend the following procedure:

1. In shock: Acknowledge that you need to adjust your plan – not because it was bad, but because the context is different than planned.
2. In denial/resistance: Which parts of your original plan do you absolutely want to keep? How can you do that?
3. In frustration: Enjoy it! It helps you! Let yourself go with the knowledge that you will focus your attention on your strengths again in the following phase.
4. In depression: „Back to base“, as Rüdiger May would say. Focus on your 3 greatest strengths. How can you use them now?
5. When you try it out: If you notice that it works – how can you integrate your new ideas now? This is the learning zone.
6. In decision: Do you want to go on like this? Or do you want to do something else?
7. In integration: You have expanded your room for maneuver (who would have thought that?). How can you use the changed situation to move forward? A completely new, expanded comfort zone is created.

Plans are a fine thing. They give us security. Sometimes even anticipation. What matters is how we deal with it when a plan cannot be implemented as hoped. That’s why I keep advocating breaking big visions into small steps. You don’t have to plan every step from today until you reach your goal. The tighter you tie it, the less room you leave for organic growth. A great woman recently reminded me of Beppo, the street sweeper, from Michael Ende’s wonderful „Neverending Story“, who sums it up perfectly:

“Sometimes you have a very long road ahead of you. You think it’s so terribly long; you can never do that, you think. And then you start to rush. And one hurries more and more. Every time you look up, you can see that there is no less of what lies ahead. And you try harder, you get scared and in the end you are completely out of breath and can no longer go on. And the road is still ahead of you. You can’t do it like that. You should never think of the whole street at once, you know? You only have to think about the next step, the next breath, the next broom stroke. Then it’s a pleasure; that’s important, then you do your job well. And that is how it is supposed to be. Suddenly you realize that you have made the whole road step by step. You didn’t even notice how, and you’re not out of breath. That is important. ”(From: Michael Ende, Die unendliche Geschichte, 1972, Thienemann Verlag)

Until next Friday. Stay clear.

Yours, Saskia