Bitte gib mir kein Feedback

To read this article in English, please scroll down. Jedenfalls nicht, wenn es in Wirklichkeit gar kein Feedback ist, sondern ein Bewertungs-Wolf im Feedback-Schafspelz. Es gibt aus meiner Sicht im Unternehmenskontext kaum einen Begriff, der so häufig missbraucht wird wie „Feedback“. Ich lege meine Hand dafür ins Feuer, dass jeder, der in irgendeiner Form von Organisation unterwegs ist oder war, schon mindestens ein Mal in seinem Leben ungebeten „Feedback“ erhalten hat. Gern schwingt dabei die Haltung „Feedback ist ein Geschenk“ im passiv-aggressiven Unterton mit. Der soll uns vorgaukeln, dass Feedback grundsätzlich etwas Tolles ist, wofür wir dankbar sein müssen. I beg to differ. (Geschenke kann man übrigens auch ablehnen. Oder im besten Fall gegen etwas umtauschen, das man eigentlich haben will.) Ich für meinen Teil will im professionellen Kontext nur dann Feedback bekommen, wenn ich darum gebeten habe. Privat ist das etwas gänzlich anderes. Mein Mann, mein Sohn und ich geben uns gegenseitig täglich Rückmeldungen, wenn es Anpassungsbedarf gibt. Ansonsten wären wir uns besonders in der Zeit des Lockdowns vermutlich längst an die Kehle gesprungen. Grundsätzlich stimmt es schon, Feedback kann ein Geschenk sein. Für mich ist wichtig, dass es sich um die Art von Geschenk handelt, die auf meinem Wunschzettel steht. Bitte keine Überraschungen.

Bei Begriffen, die uns schon fast zum Hals raushängen und die trotzdem nicht in der Breite so etabliert sind (und zwar sachlich korrekt), wie sie es verdient hätten, lohnt sich die Frage: Was ist das eigentlich genau, Feedback? Der österreichische Psychologe Werner Stangl fasst es für mich sehr klar zusammen: „Der Begriff Feedback (Rückkopplung, Rückmeldung) kommt ursprünglich aus der Kybernetik und bezeichnet dort ein Rückmeldesystem für den Wirkungsgrad oder die Angemessenheit einer Leistung. Die Sozialpsychologie beschreibt Feedback im Wesentlichen als eine verhaltensnahe und konkrete Rückmeldung der Stärken und Schwächen einer Person. Durch die klärende Erläuterung, wie ein Verhalten nach außen wirkt, kann der Empfänger des Feedbacks die Konsequenzen seines Verhaltens besser einschätzen und verändern. Ein Feedback spiegelt das momentane Verhalten und dessen Wirkung auf andere wieder. Es hat einen Blitzlichtcharakter und damit ein Verfallsdatum.“ (Stangl, 2020).

Wenn Macht im Spiel ist, geht es schief

Ich habe ein paar persönliche Thesen, weshalb es in Organisationen leider oft nicht so recht klappen will mit dem Feedback (zum Glück gibt es auch Gegenbeispiele, die will ich auf keinen Fall unter den Tisch fallen lassen!):

1. Der Feedback-Geber nennt das, was er tut, Feedback, obwohl es sich tatsächlich um eine Bewertung handelt. Dazu zählt übrigens auch ein Lob, das sicher gut gemeint ist. Es mag überraschen, aber ein Lob beinhaltet, dass ich mich über den Gelobten stelle. Das hat was mit Macht zu tun. Eine für den Anderen hilfreiche positive Rückmeldung auf Augenhöhe ist es dann, wenn ich detailliert beschreibe, was genau mir gefallen hat und warum. Ein passender Kalenderspruch dazu: Lobe das Verhalten, nicht die Person.
2. Der Feedback-Empfänger ist nicht empfangsbereit. Das kann mehrere Gründe haben: Vielleicht passen Ort und/oder Zeitpunkt nicht, also die Rahmenbedingungen. Vielleicht, und das ist ein unterschätzter Grund, erkennt er den Feedback-Geber nicht als würdig an. Bei mir selbst passiert das immer dann, wenn ich den Feedback-Geber entweder nicht sympathisch finde oder aber, noch schlimmer, für fachlich weniger kompetent als mich selbst halte.
3. Feedback wird als Einbahnstraße gesehen. Und zwar „Top-Down“, wie es leider immer noch so unschön heißt. Du bemerkst natürlich sofort die Ironie. Wie kann ich von Feedback sprechen, wenn es dabei gleichzeitig um Hierarchie geht? Ich finde das kurios. Wenn nicht gar klinisch auffällig. Du merkst schon, es geht mal wieder um die Haltung. Mir hilft es, mich zu fragen, aus welchem Grund es mir gerade so wichtig ist, jemandem ein Feedback zu geben. Geht es wirklich um das Miteinander, um Entwicklung, ums Wachsen? Oder geht es um Macht (siehe Punkt 2)? Ein Feedback sagt in der Regel mindestens genauso viel über den Feedback-Geber aus wie über den -Empfänger. Das ist übrigens auch ein hilfreicher Gedanke, falls Du mal ein Feedback erhältst, bei dem sich ein Widerstand in Dir bemerkbar macht. Damit gelingt es ganz gut, diese Rückmeldung beim Anderen zu lassen. Im systemischen Denken wird Kommunikation als zirkulärer, sich selbst organisierender Prozess verstanden, der simultan auf diversen Ebenen (aktional, verbal, nonverbal) abläuft. Dabei geht es demnach nicht bloß um Ursache und Wirkung, sondern stets um Wechselwirkungen. Das ist wichtig im Zusammenhang mit dem Thema Haltung.
4. Manche Führungskräfte werden jetzt vielleicht gerade ihren (Alibi?-)Satz denken: „Nein, das ist bei mir anders: Ich sage meinen Mitarbeitern immer wieder, dass sie mir auch Feedback geben sollen.“ Und bestimmt ist das auch so. Nur: Wie oft passiert das tatsächlich? Wie empfangsbereit fühlst Du Dich für das jeweilige Feedback (siehe Punkt 1)? Wenn Du Teil einer echten Feedback-Kultur bist, herzlichen Glückwunsch. Ich weiß, wie schwierig das in der Umsetzung sein kann. Besonders dann, wenn nicht alle in der Organisation mitziehen. Hier gilt allerdings eine ähnliche Regel wie beim Thema Visionen: Du kannst zu jeder Zeit daran mitwirken, dass eine Sub-Kultur entsteht, die sich vielleicht zunächst nur auf Dein Team beschränkt. Aber irgendwo muss man ja anfangen. Am besten bei sich selbst.
5. Mal was ganz Offensichtliches: Feedback ist ein englischer Begriff. Das kann ein Problem sein. Meine Erfahrung ist, dass allein durch die sprachliche Barriere einer wilden Interpretation Tür und Tor geöffnet werden. Vielleicht wäre schon viel gewonnen, wenn wir es Rückmeldung nennen würden.

Denn beim echten Feedback geht es ja ursächlich darum, eine Rückmeldung zu geben, um etwaige „Blinde Flecken“ des Empfängers ins so genannte „öffentliche“ Feld zu bewegen. Diese Begriffe stammen von Joseph Luft und Harrington Ingham, die ihre Vornamen genutzt haben, um das dazu passende berühmte Johari-Fenster zu erfinden. Öffentlich heißt hier: Sowohl mir selbst als auch anderen bekannt. Der „Blinde Fleck“ ist anderen bekannt, mir selbst allerdings (noch) nicht. In der folgenden Grafik ist das gut zu erkennen.

Durch Feedback entsteht also ein Abgleich von Selbstbild und Fremdbild. Durch Bewertung entstehen im schlimmsten Fall Verletzung und Verunsicherung. Versteh mich nicht falsch: Es ist total in Ordnung, eine Bewertung abzugeben. Und wenn Du das tust, dann nenn‘ es bitte auch so. Erschreckend oft erlebe ich es, dass Menschen den Eindruck bekommen, sie müssten irgendwie „anders“ sein, damit sie okay sind. Und das ist auch kein Wunder: Gerade im Coaching von Führungskräften, die zum ersten Mal diese Rolle übernehmen, heißt es während der Auftragsklärung von Seiten des Auftraggebers manchmal, der zu coachende Mitarbeiter (= mein Klient = die neue Führungskraft) müsse „mehr Standing“ haben. Das sollen wir dann im Coaching erarbeiten. Auch wenn ich den Auftrag dann im weiteren Verlauf sauber geklärt habe, um ein beobachtbares Verhalten zu definieren, bleibt beim Klienten fast immer der fahle Beigeschmack hängen, dass er oder sie „nicht richtig“ ist. Das macht mich regelmäßig richtig wütend auf „die Chefs“, die es vergeigt haben. Die wirklich gute Nachricht allerdings ist: Es geht auch anders. Und Du kannst Dich jeden Tag dafür entscheiden, es anders zu machen.

Ich bin wie immer dafür, dass Du Dich mit „Deinen Menschen“ darüber austauschst, in welcher Darreichungsform Ihr einander Feedback geben wollt. Jeder ist da anders. Manche wollen nur die kritischen Rückmeldungen, andere brauchen deutlich mehr positiven Zuspruch. Nimm es bitte als Einladung zum Dialog. Systemisch halt. Und wenn Du die Möglichkeit hast, kann es eine spannende Übung sein, sich in der Gruppe Feedback zu geben und auf diese Weise auch andere Wahrnehmungen gespiegelt zu bekommen. Vielleicht kommt ein Verhalten, das der eine kritisiert, beim anderen Kollegen ganz anders an.

Die Balance zwischen interner und externer Referenz ist wichtig

Ich kenne Leute, die geradzu gierig sind nach Feedback. Sie sagen Sätze wie: „Nur so kann ich besser werden.“ Ihnen geht es eindeutig um persönliche Entwicklung. Ich finde diese Haltung gut – bis zu einem gewissen Punkt. Ich finde nämlich auch, dass es manchmal auch okay ist, einfach mal stolz auf sich zu sein. Weil man was richtig gut gemacht hat. Ist das dann nicht auch Entwicklung? Entwickle ich mich desto schneller, je häufiger ich kritisches Feedback erhalte? Klingt für mich eher wie der Glaubenssatz eines inneren Kritikers. Es kommt also vermutlich, wie so oft, auf die passende Balance an zwischen interner (Bewertung der Dinge hauptsächlich anhand meiner eigenen Erfahrungen und Meinungen) und externer Referenz (Bewertung der Dinge hauptsächlich nach den Maßstäben der Umwelt und der Überzeugung und Meinung anderer Menschen).

Wenn Feedback öfter in seinem eigentlichen Sinne verstanden würde, hätten wir vielleicht auch mehr Führungskräfte im so genannten Top-Management, die es selbstverständlich fänden, Feedback nicht immer nur zu geben, sondern mindestens genau so oft auch zu erhalten. Das Phänomen, das es dort, wo die Luft dünner wird, auch wenig Rückmeldungen gibt, ist ein hausgemachtes. Und es führt aus meiner Sicht dazu, dass manche Führungskräfte selbstgerecht und mit um die 100% interner Referenz durch die Organisation laufen. Mein Eindruck ist, dass das unter anderem an unzureichendem Vertrauen liegt und der Idee, dass eine „Top-Managerin“ keine blinden Flecken, geschweige denn Verbesserungspotential aufweisen darf. Da wir Menschen nun mal bislang und zum Glück keinen realen „Like-Button“ zum Anklicken haben, sind wir es einander und der Organisation schuldig, uns gegenseitig Feedback zu geben und es einzufordern. Und zwar das echte.

Zum Schluss noch meine ganz klare Einladung an Dich: Ja, ich will Dein Feedback zu diesem Artikel! Wenn Du Dich jetzt noch traust. 🙂

Bis nächsten Freitag. Bleib klar.

Deine Saskia

Verwendete Literatur:
Stangl, W. (2020). Stichwort: ‚Feedback‘. Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik.
https://lexikon.stangl.eu/4603/feedback/ (2020-10-22)

Please don’t give me any feedback

At least not if it is actually not feedback at all, but a rating wolf in feedback sheep’s clothing. From my point of view, there is hardly a term in the corporate context that is misused as often as „feedback“. I would be willing to bet any amount of money that anyone who is or has ever been part of an organization has received unsolicited „feedback“ at least once in their life. The attitude „feedback is a gift“ with a passive-aggressive undertone is often used in this context. It is supposed to lead us to believe that feedback is always something that we have to be grateful for. I beg to differ. (You can, by the way, refuse gifts. Or, in the best case, exchange them for something you actually want.) For my part, I only want to receive feedback in a professional context if I have asked for it. In private it is something completely different. My husband, my son and I give each other feedback every day if there is a need for adjustment. Otherwise, we would probably have killed each other long ago, especially during the lockdown period. Yes, feedback can be a gift. It is important to me that it is the kind of gift that is on my wish list. No surprises please.

When it comes to terms that almost annoy us and that are still not as broadly established (and factually correct) as they deserve to be, it is worth asking the question: What exactly is that, feedback? The Austrian psychologist Werner Stangl sums it up very clearly for me: „The term feedback originally comes from cybernetics and describes a feedback system for the degree of effectiveness or the appropriateness of a performance. Social psychology essentially describes feedback as behavioral and concrete feedback on the strengths and weaknesses of a person. By clarifying how a behavior affects the outside world, the recipient of the feedback can better assess and change the consequences of his or her behavior. Feedback reflects the current behavior and its effect on others. It has a flashlight character and therefore an expiration date. “ (Stangl, 2020).

When power is involved, things go wrong

I have a few personal theses as to why the concept of feedback often doesn’t work out in organizations (luckily there are also counterexamples that I definitely don’t want to ignore!):

1. The feedback giver calls what he does feedback, even though it is really an evaluation. Incidentally, this also includes praise, which is certainly meant well. It may come as a surprise, but praise implies that I put myself above the recipient. It has something to do with power. Positive feedback at eye level that is helpful for the other person is when I describe in detail what exactly I liked and why. A fitting calendar saying: Praise the behavior, not the person.
2. The feedback recipient is not ready to receive. There can be several reasons for this: Maybe the place and/or time are off, i.e. the framework conditions. Perhaps, and that is an underestimated reason, he or she does not recognize the feedback provider as worthy. For me, this always happens when I either don’t like the feedback giver or, even worse, consider them to be less competent than myself.
3. Feedback is seen as a one-way street. And „top-down“, as it is unfortunately still called. You immediately notice the irony, of course. How can I speak of feedback when it is also about hierarchy? I find that strange. If not clinically noticeable. You can already see that it’s about your mindset again. It helps me to ask myself why it is so important to me to give someone a certain feedback. Is it really about togetherness, about development, about growing? Or is it about power (see point 2)? Feedback usually says at least as much about the feedback giver as it does about the recipient. Incidentally, this is also a helpful thought if you ever receive feedback that creates resistance in you. It helps you to leave this feedback with the other person. In systemic thinking, communication is understood as a circular, self-organizing process that runs simultaneously on various levels (action, verbal, non-verbal). It is therefore not just about cause and effect, but always about interactions. This is important in connection with the subject of mindset.
4. Some executives may now be thinking their (alibi?) sentence: „No, that’s different for me: I keep telling my employees that they should also give me feedback.“ And that’s sure to be the case. But: How often does that actually happen? How ready do you feel to receive the respective feedback (see point 1)? If you are part of a real feedback culture, congratulations. I know how difficult that can be to implement. Especially when not everyone in the organization pulls along. However, a similar rule applies here as with the topic of visions: You can contribute at any time to the creation of a sub-culture that may initially be limited to your team. But you have to start somewhere. Preferably with yourself.

Real feedback is about moving any „blind spots“ the recipient may have into the so-called „Arena“. These terms come from Joseph Luft and Harrington Ingham, the creators of the famous Johari window. Public means here: known both to myself and to others. The „blind spot“ is known to others, but not (yet) to myself. This can be seen clearly in the following graphic.

Feedback thus creates a comparison of self-image and external image. In the worst case, evaluation can lead to injury and uncertainty. Don’t get me wrong: It’s fine to give an evaluation. But, if you do, please call it by its real name. I experience it frighteningly often that people get the impression that they have to be „different“ somehow in order to be okay. And that’s no wonder: Especially when coaching executives who are taking on a leadership role for the first time, the client’s manager sometimes tells me that the employee (= my client = the newby manager) needs to develop „more standing“. We are then supposed to work on that in our coaching sessions. Even if I clarify the assignment in the further course in order to define an observable behavior, which I absolutely always do, the client almost always has the bad aftertaste that he or she is „not right“. That makes me super angry with „the bosses“ who screwed it up. The really good news, however, is that there is another way. And you can choose to do it differently every day.

As always, I am in favor of you exchanging ideas with „your people“ about the dosage and form in which you want to give each other feedback. Everyone is different. Some only want the critical feedback, others need significantly more positive feedback. Please take it as an invitation to a systemic dialogue. And if you have the opportunity, it can be a fun exercise to give each other feedback in a group in order to reflect on different perceptions. Perhaps a certain behavior that one person criticizes is viewed completely different by another colleague.

The balance between internal and external reference is important

I know people who are downright greedy for feedback. They say sentences like, „This is the only way I can improve.“ They are clearly all about personal development. I like this attitude – up to a certain point. I think that sometimes it’s okay to just be proud of yourself. Because you did something really well. Isn’t that also development? The more often I get critical feedback, the faster I develop? Sounds to me more like the belief system of an inner critic. So, as is so often the case, it probably depends on the right balance between internal (evaluation of things mainly based on my own experiences and opinions) and external reference (evaluation of things mainly according to the standards of the environment and the beliefs and opinions of other people).

If feedback were more often understood in its true sense, we might also have more executives in so-called top management who would find it natural not only to give feedback, but to receive it at least as often. The phenomenon that there is little feedback where the air is getting thinner is a homemade one. And from my point of view it leads to some executives walking through the organization self-righteously and with close to 100% internal reference. My impression is that this is due, among other things, to insufficient trust and the idea that a „top manager“ should not have any blind spots, let alone potential for improvement. Since we humans do not have a real „Like“ button to click, we owe it to each other and the organization to give each other feedback and to demand it from one another. The real kind.

Finally, my very clear invitation to you: Yes, I want your feedback on this article! If you still dare to give it to me now. 🙂

Until next Friday. Stay clear.

Yours, Saskia