To read this article in English, please scroll down. Jedenfalls nicht, wenn es in Wirklichkeit gar kein Feedback ist, sondern ein Bewertungs-Wolf im Feedback-Schafspelz. Es gibt aus meiner Sicht im Unternehmenskontext kaum einen Begriff, der so häufig missbraucht wird wie „Feedback“. Ich lege meine Hand dafür ins Feuer, dass jeder, der in irgendeiner Form von Organisation unterwegs ist oder war, schon mindestens ein Mal in seinem Leben ungebeten „Feedback“ erhalten hat. Gern schwingt dabei die Haltung „Feedback ist ein Geschenk“ im passiv-aggressiven Unterton mit. Der soll uns vorgaukeln, dass Feedback grundsätzlich etwas Tolles ist, wofür wir dankbar sein müssen. I beg to differ. (Geschenke kann man übrigens auch ablehnen. Oder im besten Fall gegen etwas umtauschen, das man eigentlich haben will.) Ich für meinen Teil will im professionellen Kontext nur dann Feedback bekommen, wenn ich darum gebeten habe. Privat ist das etwas gänzlich anderes. Mein Mann, mein Sohn und ich geben uns gegenseitig täglich Rückmeldungen, wenn es Anpassungsbedarf gibt. Ansonsten wären wir uns besonders in der Zeit des Lockdowns vermutlich längst an die Kehle gesprungen. Grundsätzlich stimmt es schon, Feedback kann ein Geschenk sein. Für mich ist wichtig, dass es sich um die Art von Geschenk handelt, die auf meinem Wunschzettel steht. Bitte keine Überraschungen.

Bei Begriffen, die uns schon fast zum Hals raushängen und die trotzdem nicht in der Breite so etabliert sind (und zwar sachlich korrekt), wie sie es verdient hätten, lohnt sich die Frage: Was ist das eigentlich genau, Feedback? Der österreichische Psychologe Werner Stangl fasst es für mich sehr klar zusammen: „Der Begriff Feedback (Rückkopplung, Rückmeldung) kommt ursprünglich aus der Kybernetik und bezeichnet dort ein Rückmeldesystem für den Wirkungsgrad oder die Angemessenheit einer Leistung. Die Sozialpsychologie beschreibt Feedback im Wesentlichen als eine verhaltensnahe und konkrete Rückmeldung der Stärken und Schwächen einer Person. Durch die klärende Erläuterung, wie ein Verhalten nach außen wirkt, kann der Empfänger des Feedbacks die Konsequenzen seines Verhaltens besser einschätzen und verändern. Ein Feedback spiegelt das momentane Verhalten und dessen Wirkung auf andere wieder. Es hat einen Blitzlichtcharakter und damit ein Verfallsdatum.“ (Stangl, 2020).

Wenn Macht im Spiel ist, geht es schief

Ich habe ein paar persönliche Thesen, weshalb es in Organisationen leider oft nicht so recht klappen will mit dem Feedback (zum Glück gibt es auch Gegenbeispiele, die will ich auf keinen Fall unter den Tisch fallen lassen!):

1. Der Feedback-Geber nennt das, was er tut, Feedback, obwohl es sich tatsächlich um eine Bewertung handelt. Dazu zählt übrigens auch ein Lob, das sicher gut gemeint ist. Es mag überraschen, aber ein Lob beinhaltet, dass ich mich über den Gelobten stelle. Das hat was mit Macht zu tun. Eine für den Anderen hilfreiche positive Rückmeldung auf Augenhöhe ist es dann, wenn ich detailliert beschreibe, was genau mir gefallen hat und warum. Ein passender Kalenderspruch dazu: Lobe das Verhalten, nicht die Person.
2. Der Feedback-Empfänger ist nicht empfangsbereit. Das kann mehrere Gründe haben: Vielleicht passen Ort und/oder Zeitpunkt nicht, also die Rahmenbedingungen. Vielleicht, und das ist ein unterschätzter Grund, erkennt er den Feedback-Geber nicht als würdig an. Bei mir selbst passiert das immer dann, wenn ich den Feedback-Geber entweder nicht sympathisch finde oder aber, noch schlimmer, für fachlich weniger kompetent als mich selbst halte.
3. Feedback wird als Einbahnstraße gesehen. Und zwar „Top-Down“, wie es leider immer noch so unschön heißt. Du bemerkst natürlich sofort die Ironie. Wie kann ich von Feedback sprechen, wenn es dabei gleichzeitig um Hierarchie geht? Ich finde das kurios. Wenn nicht gar klinisch auffällig. Du merkst schon, es geht mal wieder um die Haltung. Mir hilft es, mich zu fragen, aus welchem Grund es mir gerade so wichtig ist, jemandem ein Feedback zu geben. Geht es wirklich um das Miteinander, um Entwicklung, ums Wachsen? Oder geht es um Macht (siehe Punkt 2)? Ein Feedback sagt in der Regel mindestens genauso viel über den Feedback-Geber aus wie über den -Empfänger. Das ist übrigens auch ein hilfreicher Gedanke, falls Du mal ein Feedback erhältst, bei dem sich ein Widerstand in Dir bemerkbar macht. Damit gelingt es ganz gut, diese Rückmeldung beim Anderen zu lassen. Im systemischen Denken wird Kommunikation als zirkulärer, sich selbst organisierender Prozess verstanden, der simultan auf diversen Ebenen (aktional, verbal, nonverbal) abläuft. Dabei geht es demnach nicht bloß um Ursache und Wirkung, sondern stets um Wechselwirkungen. Das ist wichtig im Zusammenhang mit dem Thema Haltung.
4. Manche Führungskräfte werden jetzt vielleicht gerade ihren (Alibi?-)Satz denken: „Nein, das ist bei mir anders: Ich sage meinen Mitarbeitern immer wieder, dass sie mir auch Feedback geben sollen.“ Und bestimmt ist das auch so. Nur: Wie oft passiert das tatsächlich? Wie empfangsbereit fühlst Du Dich für das jeweilige Feedback (siehe Punkt 1)? Wenn Du Teil einer echten Feedback-Kultur bist, herzlichen Glückwunsch. Ich weiß, wie schwierig das in der Umsetzung sein kann. Besonders dann, wenn nicht alle in der Organisation mitziehen. Hier gilt allerdings eine ähnliche Regel wie beim Thema Visionen: Du kannst zu jeder Zeit daran mitwirken, dass eine Sub-Kultur entsteht, die sich vielleicht zunächst nur auf Dein Team beschränkt. Aber irgendwo muss man ja anfangen. Am besten bei sich selbst.
5. Mal was ganz Offensichtliches: Feedback ist ein englischer Begriff. Das kann ein Problem sein. Meine Erfahrung ist, dass allein durch die sprachliche Barriere einer wilden Interpretation Tür und Tor geöffnet werden. Vielleicht wäre schon viel gewonnen, wenn wir es Rückmeldung nennen würden.

Denn beim echten Feedback geht es ja ursächlich darum, eine Rückmeldung zu geben, um etwaige „Blinde Flecken“ des Empfängers ins so genannte „öffentliche“ Feld zu bewegen. Diese Begriffe stammen von Joseph Luft und Harrington Ingham, die ihre Vornamen genutzt haben, um das dazu passende berühmte Johari-Fenster zu erfinden. Öffentlich heißt hier: Sowohl mir selbst als auch anderen bekannt. Der „Blinde Fleck“ ist anderen bekannt, mir selbst allerdings (noch) nicht. In der folgenden Grafik ist das gut zu erkennen.

Durch Feedback entsteht also ein Abgleich von Selbstbild und Fremdbild. Durch Bewertung entstehen im schlimmsten Fall Verletzung und Verunsicherung. Versteh mich nicht falsch: Es ist total in Ordnung, eine Bewertung abzugeben. Und wenn Du das tust, dann nenn‘ es bitte auch so. Erschreckend oft erlebe ich es, dass Menschen den Eindruck bekommen, sie müssten irgendwie „anders“ sein, damit sie okay sind. Und das ist auch kein Wunder: Gerade im Coaching von Führungskräften, die zum ersten Mal diese Rolle übernehmen, heißt es während der Auftragsklärung von Seiten des Auftraggebers manchmal, der zu coachende Mitarbeiter (= mein Klient = die neue Führungskraft) müsse „mehr Standing“ haben. Das sollen wir dann im Coaching erarbeiten. Auch wenn ich den Auftrag dann im weiteren Verlauf sauber geklärt habe, um ein beobachtbares Verhalten zu definieren, bleibt beim Klienten fast immer der fahle Beigeschmack hängen, dass er oder sie „nicht richtig“ ist. Das macht mich regelmäßig richtig wütend auf „die Chefs“, die es vergeigt haben. Die wirklich gute Nachricht allerdings ist: Es geht auch anders. Und Du kannst Dich jeden Tag dafür entscheiden, es anders zu machen.

Ich bin wie immer dafür, dass Du Dich mit „Deinen Menschen“ darüber austauschst, in welcher Darreichungsform Ihr einander Feedback geben wollt. Jeder ist da anders. Manche wollen nur die kritischen Rückmeldungen, andere brauchen deutlich mehr positiven Zuspruch. Nimm es bitte als Einladung zum Dialog. Systemisch halt. Und wenn Du die Möglichkeit hast, kann es eine spannende Übung sein, sich in der Gruppe Feedback zu geben und auf diese Weise auch andere Wahrnehmungen gespiegelt zu bekommen. Vielleicht kommt ein Verhalten, das der eine kritisiert, beim anderen Kollegen ganz anders an.

Die Balance zwischen interner und externer Referenz ist wichtig

Ich kenne Leute, die geradzu gierig sind nach Feedback. Sie sagen Sätze wie: „Nur so kann ich besser werden.“ Ihnen geht es eindeutig um persönliche Entwicklung. Ich finde diese Haltung gut – bis zu einem gewissen Punkt. Ich finde nämlich auch, dass es manchmal auch okay ist, einfach mal stolz auf sich zu sein. Weil man was richtig gut gemacht hat. Ist das dann nicht auch Entwicklung? Entwickle ich mich desto schneller, je häufiger ich kritisches Feedback erhalte? Klingt für mich eher wie der Glaubenssatz eines inneren Kritikers. Es kommt also vermutlich, wie so oft, auf die passende Balance an zwischen interner (Bewertung der Dinge hauptsächlich anhand meiner eigenen Erfahrungen und Meinungen) und externer Referenz (Bewertung der Dinge hauptsächlich nach den Maßstäben der Umwelt und der Überzeugung und Meinung anderer Menschen).

Wenn Feedback öfter in seinem eigentlichen Sinne verstanden würde, hätten wir vielleicht auch mehr Führungskräfte im so genannten Top-Management, die es selbstverständlich fänden, Feedback nicht immer nur zu geben, sondern mindestens genau so oft auch zu erhalten. Das Phänomen, das es dort, wo die Luft dünner wird, auch wenig Rückmeldungen gibt, ist ein hausgemachtes. Und es führt aus meiner Sicht dazu, dass manche Führungskräfte selbstgerecht und mit um die 100% interner Referenz durch die Organisation laufen. Mein Eindruck ist, dass das unter anderem an unzureichendem Vertrauen liegt und der Idee, dass eine „Top-Managerin“ keine blinden Flecken, geschweige denn Verbesserungspotential aufweisen darf. Da wir Menschen nun mal bislang und zum Glück keinen realen „Like-Button“ zum Anklicken haben, sind wir es einander und der Organisation schuldig, uns gegenseitig Feedback zu geben und es einzufordern. Und zwar das echte.

Zum Schluss noch meine ganz klare Einladung an Dich: Ja, ich will Dein Feedback zu diesem Artikel! Wenn Du Dich jetzt noch traust. 🙂

Bis nächsten Freitag. Bleib klar.

Deine Saskia

Verwendete Literatur:
Stangl, W. (2020). Stichwort: ‚Feedback‘. Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik.
https://lexikon.stangl.eu/4603/feedback/ (2020-10-22)

Please don’t give me any feedback

At least not if it is actually not feedback at all, but a rating wolf in feedback sheep’s clothing. From my point of view, there is hardly a term in the corporate context that is misused as often as „feedback“. I would be willing to bet any amount of money that anyone who is or has ever been part of an organization has received unsolicited „feedback“ at least once in their life. The attitude „feedback is a gift“ with a passive-aggressive undertone is often used in this context. It is supposed to lead us to believe that feedback is always something that we have to be grateful for. I beg to differ. (You can, by the way, refuse gifts. Or, in the best case, exchange them for something you actually want.) For my part, I only want to receive feedback in a professional context if I have asked for it. In private it is something completely different. My husband, my son and I give each other feedback every day if there is a need for adjustment. Otherwise, we would probably have killed each other long ago, especially during the lockdown period. Yes, feedback can be a gift. It is important to me that it is the kind of gift that is on my wish list. No surprises please.

When it comes to terms that almost annoy us and that are still not as broadly established (and factually correct) as they deserve to be, it is worth asking the question: What exactly is that, feedback? The Austrian psychologist Werner Stangl sums it up very clearly for me: „The term feedback originally comes from cybernetics and describes a feedback system for the degree of effectiveness or the appropriateness of a performance. Social psychology essentially describes feedback as behavioral and concrete feedback on the strengths and weaknesses of a person. By clarifying how a behavior affects the outside world, the recipient of the feedback can better assess and change the consequences of his or her behavior. Feedback reflects the current behavior and its effect on others. It has a flashlight character and therefore an expiration date. “ (Stangl, 2020).

When power is involved, things go wrong

I have a few personal theses as to why the concept of feedback often doesn’t work out in organizations (luckily there are also counterexamples that I definitely don’t want to ignore!):

1. The feedback giver calls what he does feedback, even though it is really an evaluation. Incidentally, this also includes praise, which is certainly meant well. It may come as a surprise, but praise implies that I put myself above the recipient. It has something to do with power. Positive feedback at eye level that is helpful for the other person is when I describe in detail what exactly I liked and why. A fitting calendar saying: Praise the behavior, not the person.
2. The feedback recipient is not ready to receive. There can be several reasons for this: Maybe the place and/or time are off, i.e. the framework conditions. Perhaps, and that is an underestimated reason, he or she does not recognize the feedback provider as worthy. For me, this always happens when I either don’t like the feedback giver or, even worse, consider them to be less competent than myself.
3. Feedback is seen as a one-way street. And „top-down“, as it is unfortunately still called. You immediately notice the irony, of course. How can I speak of feedback when it is also about hierarchy? I find that strange. If not clinically noticeable. You can already see that it’s about your mindset again. It helps me to ask myself why it is so important to me to give someone a certain feedback. Is it really about togetherness, about development, about growing? Or is it about power (see point 2)? Feedback usually says at least as much about the feedback giver as it does about the recipient. Incidentally, this is also a helpful thought if you ever receive feedback that creates resistance in you. It helps you to leave this feedback with the other person. In systemic thinking, communication is understood as a circular, self-organizing process that runs simultaneously on various levels (action, verbal, non-verbal). It is therefore not just about cause and effect, but always about interactions. This is important in connection with the subject of mindset.
4. Some executives may now be thinking their (alibi?) sentence: „No, that’s different for me: I keep telling my employees that they should also give me feedback.“ And that’s sure to be the case. But: How often does that actually happen? How ready do you feel to receive the respective feedback (see point 1)? If you are part of a real feedback culture, congratulations. I know how difficult that can be to implement. Especially when not everyone in the organization pulls along. However, a similar rule applies here as with the topic of visions: You can contribute at any time to the creation of a sub-culture that may initially be limited to your team. But you have to start somewhere. Preferably with yourself.

Real feedback is about moving any „blind spots“ the recipient may have into the so-called „Arena“. These terms come from Joseph Luft and Harrington Ingham, the creators of the famous Johari window. Public means here: known both to myself and to others. The „blind spot“ is known to others, but not (yet) to myself. This can be seen clearly in the following graphic.

Feedback thus creates a comparison of self-image and external image. In the worst case, evaluation can lead to injury and uncertainty. Don’t get me wrong: It’s fine to give an evaluation. But, if you do, please call it by its real name. I experience it frighteningly often that people get the impression that they have to be „different“ somehow in order to be okay. And that’s no wonder: Especially when coaching executives who are taking on a leadership role for the first time, the client’s manager sometimes tells me that the employee (= my client = the newby manager) needs to develop „more standing“. We are then supposed to work on that in our coaching sessions. Even if I clarify the assignment in the further course in order to define an observable behavior, which I absolutely always do, the client almost always has the bad aftertaste that he or she is „not right“. That makes me super angry with „the bosses“ who screwed it up. The really good news, however, is that there is another way. And you can choose to do it differently every day.

As always, I am in favor of you exchanging ideas with „your people“ about the dosage and form in which you want to give each other feedback. Everyone is different. Some only want the critical feedback, others need significantly more positive feedback. Please take it as an invitation to a systemic dialogue. And if you have the opportunity, it can be a fun exercise to give each other feedback in a group in order to reflect on different perceptions. Perhaps a certain behavior that one person criticizes is viewed completely different by another colleague.

The balance between internal and external reference is important

I know people who are downright greedy for feedback. They say sentences like, „This is the only way I can improve.“ They are clearly all about personal development. I like this attitude – up to a certain point. I think that sometimes it’s okay to just be proud of yourself. Because you did something really well. Isn’t that also development? The more often I get critical feedback, the faster I develop? Sounds to me more like the belief system of an inner critic. So, as is so often the case, it probably depends on the right balance between internal (evaluation of things mainly based on my own experiences and opinions) and external reference (evaluation of things mainly according to the standards of the environment and the beliefs and opinions of other people).

If feedback were more often understood in its true sense, we might also have more executives in so-called top management who would find it natural not only to give feedback, but to receive it at least as often. The phenomenon that there is little feedback where the air is getting thinner is a homemade one. And from my point of view it leads to some executives walking through the organization self-righteously and with close to 100% internal reference. My impression is that this is due, among other things, to insufficient trust and the idea that a „top manager“ should not have any blind spots, let alone potential for improvement. Since we humans do not have a real „Like“ button to click, we owe it to each other and the organization to give each other feedback and to demand it from one another. The real kind.

Finally, my very clear invitation to you: Yes, I want your feedback on this article! If you still dare to give it to me now. 🙂

Until next Friday. Stay clear.

Yours, Saskia

To read this article in English, please scroll down. Das Thema Feedback beschäftigt mich seit Jahrzehnten. Inbesondere in meiner Arbeit mit Organisationen ist Feedback immer wieder etwas, an dem es laut Belegschaft oft mangelt. Scheinbar geben Führungskräfte insgesamt zu wenig davon. Und wenn sie welches geben, dann schwankt es in der Wahrnehmung der Mitarbeiter*innen oft von „nicht hilfreich“ bis „demotivierend“. Gleichzeitig bekommen die Führungskräfte selber wenig bis kein Feedback.

Es ist gängige Praxis in vielen Unternehmen, dass es genau zwei Mal im Jahr Feedback gibt: im Halbjahresgespräch und im Jahresgespräch. Zwei Mal im Jahr bewegt man sich von der Was-Ebene auf die Wie-Ebene. Wenn es gut läuft. Wen wundert es da, dass diese Feedback-Gespräche dann oft zu Irritationen beim Feedback-Empfänger führen? Mich nicht. Zu recht fragt sich der Empfänger: „Wieso hat er/sie das nicht schon viel früher gesagt?“ Das gilt für positives wie kritisches Feedback gleichermaßen. So schön sie sein mag – was nützt mir eine positive Rückmeldung Monate später?

Da sind wir auch schon bei des Pudels Kern: Feedback ist, wie der Name schon sagt, per definitionem rückwärtsgerichtet. Deshalb heißt es ja auch Rückmeldung und nicht Vormeldung. Ohne Zeitmaschine wird es allerdings schwierig, die Vergangenheit zu verändern. Und genau das ist das Problem mit Feedback.

Zukunfts- und Lösungsorientierung statt verschütteter Milch

Ich selbst habe schon oft gesagt bekommen (das Feedback bekommen?!), dass ich sehr gut sei im Geben von Feedback (übers Annehmen wurde irgendwie nicht so viel gesagt). Das höre ich natürlich gern und habe meine Fähigkeiten sowohl als Führungskraft im Konzern als auch später in meiner Arbeit als Trainerin gern und häufig zum Einsatz gebracht. Wenn ich mit Seminarschauspielern zusammenarbeite, ist das Feedback an die Teilnehmenden einer der Schlüssel, der regelmäßig für riesige Aha-Momente sorgt. Jetzt mache ich mir mit diesem Artikel gerade selber das Konzept kaputt. Könnte man meinen. Denn ich glaube, dass die wirkliche Kraft, die „Ach soooos“, die ich immer wieder miterleben darf, gar nicht wirklich aus dem Feedback entstehen. In Wahrheit ist es nämlich Feedforward, das ich in meiner Arbeit hauptsächlich nutze. Und ich glaube auch, dass mein „Feedback“ deshalb auch oft als sehr angenehm empfunden wird, weil es gar keins ist.

Wenn es richtig gut läuft, tue ich zwei Dinge, wenn mich jemand um Feedback bittet:

1. Ich gebe gezieltes Feedback. Gezielt deshalb, weil es zum Ziel des Fragenden passt, nicht zu meinem. Ich muss also wissen, was sein Ziel ist. Deshalb frage ich danach.
2. Ich gebe mein Feedback zukunftsgerichtet. Das bedeutet konkret: Ich halte mich nicht lange mit gelutschten Drops auf, sondern übersetze das, was sich der Empfänger wünscht, in lösungsorientierte Ideen für die Zukunft. Und das ist eben Feedforward.

Feedback ist selten agil

Der Punkt mit den Ideen ist besonders wichtig, wenn ich es mit erfolgreichen Menschen zu tun habe. Meine Erfahrung ist, dass erfolgreiche Menschen unter anderem deshalb erfolgreich sind, weil sie sich auf Lösungen fokussieren, anstatt in der Vergangenheit zu hängen. „Sunk costs“, könnte man sagen. Das Konzept Feedback passt wie die Faust aufs Auge zum rückwärtsgerichteten Handeln vieler Unternehmen. Agil ist das nicht gerade. Ich finde: Es ist viel zu frustrierend (und sinnlos), sich mit Dingen aus der Vergangenheit zu beschäftigen, die wir eh nicht mehr ändern können.

Die Zukunft hingegen, die können wir beeinflussen. Manche Feedback-Modelle starten einen zarten Versuch in diese Richtung, indem sie den Feedback-Geber im letzten Schritt „Wünsche“ formulieren lassen. Ich selbst habe auch lange so gearbeitet und solche Modelle meinen Teilnehmenden vermittelt. Inzwischen denke ich: Ich werde mich in meiner Arbeit zukünftig viel stärker auf das Feedforward konzentrieren. Wenn ich statt eines Wunsches mehrere Ideen für die Zukunft anbiete, lasse ich den/die Andere*n entscheiden, welche Idee er oder sie „kaufen“ will und welche nicht. Ich bin überzeugt, dass besonders erfolgreiche Menschen sich auf das Konzept von Ideen deutlich besser einlassen können als auf Wünsche, die jemand an sie richtet. So ist es jedenfalls bei mir selbst.

Raus aus der Vergangenheit, rein in die aktive Zukunftsgestaltung

Das bestätigt auch der US-Amerikaner Dr. Marshall Goldsmith, der sich noch deutlich intensiver mit Feedback und dessen Wirkung, insbesondere im Zusammenhang mit erfolgreichen Führungskräften, auseinandergesetzt als ich. Er war auch derjenige, der den Begriff des Feedforward geprägt hat. Was zunächst nur nach Wortklauberei klingt, macht bei näherer Betrachtung unglaublich viel Sinn: Durch Feedforward begeben wir uns raus aus der Vergangenheitsbetrachtung (die so gut wie immer auch eine Bewertung darstellt) hinein in die aktive Gestaltung der Zukunft.

Wieso sind manche von uns überhaupt so scharf auf Feedback? Ich vermute, dass es verschiedene Gründe gibt. Der folgende scheint mir für die breitere Masse am wahrscheinlichsten: Wir wollen uns entwickeln und glauben, dass wir dafür die Rückmeldung von außen benötigen. Das mag in Teilen stimmen, denn hauptsächlich über die Wahrnehmung anderer können wir blinde Flecken identifizieren.

Gleichzeitig erlebe ich in meiner täglichen Praxis als Business Coach, dass die meisten Menschen bereits so selbstreflektiert sind, dass sie „ihre Themen“ genau kennen. Das Feedback bekommt dann eine Art Pseudo-Rolle, weil es im Wesentlichen das bestätigt, was wir eh schon über uns zu wissen glauben. Das ist dann auch dasjenige Feedback, das wir gut annehmen können (positiv wie negativ). Rückmeldungen, die nicht in unser Selbstbild passen, nehmen wir deutlich seltener an. Entwicklung ist für mich etwas anderes.

Feedback ist wie ein Echo Chamber

Du kannst also Deinen Umgang mit Feedback durchaus mit einem Echo Chamber vergleichen, weil Deine bestehende Überzeugung von Dir selbst durch Kommunikation und Wiederholung im geschlossenen System verstärkt wird. Es kann zwar zu Widerlegungen kommen, nur entscheiden wir uns eben selten dafür, diese Widerlegungen bei kritischen Rückmeldungen als Veränderungspotential und bei positivem Feedback, das nicht in unser Selbstbild passen will, als Verstärkungspotential wirklich anzunehmen.

In Wahrheit ist also der Wunsch nach Feedback nicht der Wunsch nach Entwicklung, sondern nichts weiter als der Wunsch nach Bestätigung unseres Selbstbildes. Puh. Das ist so ähnlich wie bei Ratschlägen, die nach dem gleichen Prinzip funktionieren oder eben nicht. Trifft der Rat unser eigenes Gefühl, nehmen wir ihn an. Wenn nicht, dann nicht.

Genau deshalb funktioniert Feedback nur dann wirklich, wenn es unser Selbstbild trifft. Eine der Grundregeln, die zumindest ich mal im Zusammenhang mit Feedback gelernt habe, lautet: „Feedback ist ein Geschenk.“ (Diesen Satz habe ich schon immer lächerlich gefunden.) Du entscheidest, ob Du das Feedback annehmen willst oder nicht. Wenn das so ist, aus welchem Grund sind wir als Feedbackgeber eigentlich immer wieder so erstaunt, ja sogar verärgert darüber, wenn wir auf Menschen treffen, die unser Feedback eben nicht als „Geschenk“ sehen?

Das Problem ist eben jene Erwartungshaltung. Ich kann das gut verstehen. Wenn ich für jemanden ein Geschenk aussuche, viel Zeit und Liebe (und vielleicht Geld) investiere, es noch hübsch verpacke und dann freudestrahlend überreiche, dann hat diejenige sich gefälligst angemessen zu freuen! Sehr beleidigt wäre ich, wenn mein Geschenk unbeachtet in der Ecke landen würde. Oder die Beschenkte mich fragt: „Hast Du den Bon noch?“ Jetzt sollen wir also diese Analogie auf Feedback übertragen und wundern uns, wieso das nicht funktioniert. Schon gar im Business-Kontext!

Es soll ja Menschen geben, die kein Feedback brauchen oder wollen

Bei diesen Menschen ist vermutlich die interne Referenz eher stark ausgeprägt: Bewertung erfolgt anhand eigener Erfahrungen, Kritiken, Meinungen und Werte. Meine These ist: Viele sehr erfolgreiche Menschen verfügen über eine relativ hohe interne Referenz. Das führt automatisch dazu, dass sie sich selten Feedback einholen. Wozu auch? Gerade für diese Menschen kann es sehr wertvoll sein, sich durch Feedforward weiter zu entwickeln, eben weil es dabei nicht um Bewertung, sondern um Ideen geht.

Ich habe jedenfalls gerade richtig Lust darauf bekommen, auf diesem Gedanken weiter herumzudenken.

Wie findest Du die Idee, dass ich mich noch stärker mit dem Konzept des Feedforward auseinandersetze? Inwiefern wäre das spannend für Dich? Schreib mir gern einen Kommentar oder eine Nachricht. Vielen Dank!

Bis nächsten Freitag! Bleib klar.

Deine Saskia

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The subject of feedback has occupied me for decades. Especially in my work with organizations, feedback is always something that the workforce says is often lacking. Overall, managers seem to give too little of it. And if they give it, then the perception of the employees often fluctuates from „not helpful“ to „demotivating“. At the same time, the managers themselves receive little or no feedback.

It is common practice in many companies that feedback is given exactly twice a year: in the half-year review and in the annual review. Twice a year you move from the „what“-level to the „how“-level. If it’s going well. Who finds it surprising that these feedbacks often lead to irritation with the recipient? I sure don’t. The recipient rightly asks: „Why didn’t he/she tell me much earlier?“ This applies equally to positive and critical feedback. As beautiful as it may be – what use is positive feedback months later?

Here we are at the heart of the matter: Feedback, as the name suggests, is by definition backward-looking. Without a time machine, however, it will be difficult to change the past. And that’s exactly the problem with feedback.

Future and solution orientation instead of spilled milk

I myself have been told many times (got the feedback?!) that I was very good at giving feedback (somehow not that much was said about accepting it). Of course, that’s nice to hear, and I have often used my skills both as a manager and later in my work as a trainer. When I work with seminar actors, the feedback to the participants is one of the key elements that regularly create huge „aha!“ moments. Now I’m destryoing the concept myself with this article. You might think. Because I believe that the real power, the „noooow I get it“, which I get to experience again and again, doesn’t really derive from the feedback. In truth, it is feedforward that I mainly use in my work. And I also believe that my „feedback“ is often perceived as very pleasant because it is not feedback at all.

When things go really well, I do two things when someone asks me for feedback:

1. I give targeted feedback. Targeted because it fits the aker’s goal, not mine. So I need to know what the goal is. That’s why I ask about it.
2. I give my feedback in a forward-looking manner. Specifically, this means: I don’t spend much time on spilled milk, but translate what the recipient wants into solution-oriented ideas for the future. And that’s feedforward.

Feedback is rarely agile

Giving ideas is especially important to me when dealing with successful people. My experience is that one of the reasons successful people are successful is because they focus on solutions instead of being stuck in the past. „Sunk costs“, one could say. The concept of feedback fits perfectly to the backward-looking actions of many companies. It’s not exactly agile. I think it’s way too frustrating (and pointless) to deal with things from the past that we can’t change anyway.

The future, on the other hand, we can influence. Some feedback models make a gentle attempt in this direction by letting the feedback provider formulate „wishes“ in the last step. I myself have worked like this for a long time and conveyed such models to my participants. In the meantime I think: I will concentrate much more on feedforward in my work in the future. If instead of a wish I offer several ideas for the future, I let the other person decide which idea he or she wants to „buy“ and which not. I am convinced that particularly successful people can engage with the concept of ideas much better than with the wishes that someone directs to them. At least that’s how it is with me.

Move out of the past and into actively shaping the future

This is also confirmed by the American Dr. Marshall Goldsmith, who has dealt even more intensively with feedback and its effects, especially in connection with successful executives, than I have. He was also the one who coined the term feedforward. What at first sounds like quibbling, makes a lot of sense on closer inspection: Through feedforward we move out of the past view (which almost always represents an evaluation) into the active design of the future.

Why are some of us so keen on feedback in the first place? I suspect there are various reasons. The following seems to me to be the most likely for the broader masses: We want to develop and believe that we need feedback from others to do so. That may be partly true, because we can mainly identify blind spots through the perception of others.

At the same time, in my daily practice as a business coach, I experience that most people are already so self-reflective that they know „their topics“ very well. The feedback then takes over a kind of pseudo-role, because it essentially confirms what we think we already know about ourselves. This is also the feedback that we can easily accept (positive as well as negative). We accept feedback that does not fit into our self-image much less often. For me, development is something very different.

Feedback is like an echo chamber

So you can compare your handling of feedback with an echo chamber, because your existing conviction of yourself is reinforced through communication and repetition in a closed system. Refutations can occur, but we rarely decide to really accept these refutations as potential for change in the case of critical feedback and as reinforcement potential in the case of positive feedback if it does not fit our self-image.

In truth, the desire for feedback is not a desire for development, but nothing more than a desire to confirm our self-image. Phew. It’s similar to advice that works or doesn’t work on the same principle. If the advice meets our own tendency, we accept it. If not, then not.

This is precisely why feedback only really works if it matches our self-image. One of the basic rules that at least I have learned in connection with feedback is: „Feedback is a gift.“ (I’ve always found that phrase ridiculous.) You decide whether you want to accept the feedback or not. If so, why are we, as feedback providers, always so amazed, even annoyed, when we deal with people who do not see our feedback as a „gift“?

The problem is precisely those expectations. I understand that well. If I choose a gift for someone, invest a lot of time and love (and maybe money), wrap it up nicely and then hand it over with a beam of joy, then that person has to be appropriately happy! I would be very offended if my present ended up in the corner unnoticed. Or it the recipient asked me: „Do you still have the receipt?“ So now we are supposed to transfer this analogy to feedback and wonder why that doesn’t work. Especially in a business context!

Rumor has it, there are people who don’t need or want feedback

With these people, the internal reference is probably rather strong: Evaluation is based on personal experiences, reviews, opinions and values. My thesis is: Many very successful people have a relatively high internal reference. This automatically means that they rarely seek feedback. What for? For these people in particular, it can be very valuable to develop through feedforward, precisely because it is not about evaluation, but about ideas.

I really feel like thinking on this further.

How about you? How do you like the idea that I should deal even more closely with the concept of feedforward? To what extent would that be exciting for you? Feel free to write me a comment or a message. Many thanks!

Until next Friday! Stay clear.

Yours, Saskia